地产行业有一个特别的现象，就是学标杆。在一个阶段，哪个房企做的最好，大家就向它学，几乎每个房企都有自己在业内的对标对象。
一是行业启蒙期，大家学万科、龙湖，重点是制造。
三是行业成熟期，大家又开始学滨江了，重点转向精细化运营。
每一个学习对象都是最适应当下生存环境的优胜者，但是主流的学习对象，并不代表绝对正确。对一个个具体的企业来说，自己要学谁，关键要看企业目前所处的发展阶段和能力短板。
2005年，万通董事长冯仑提出“学习万科好榜样”的口号，在行业内掀起一股学万科的风潮。
但是，当时内地正处于城镇化建设的快速发展期，香港模式在单项目开发中可以充分挖掘土地价值，提升利润，但并不适合大规模的开发，因为不能快速复制。当时的内地房企，在开发过程中很多是一事一议，还没有形成标准化的开发流程，没有标准化的管控手段，效率非常低。
因此，走专业化路线的万科，开始成为行业学习的对象。当时学习的内容主要在三个方面
在房企的快速扩张期，很容易管理混乱。万科规划设计部编制的标准化的内部开发流程，可以比较好地解决这个问题。
一方面是厘清权责分配，每个环节谁负责，不能是一本糊涂账。流程标准化，可以在关键点上，明确哪些归集团管、哪些归一线公司管。比如万科的产品研发工作在集团，一线设计过程中哪些环节需要集团确认批准，不批准就不能进行下一步。可以在快速扩张期，强化集团对一线的管控。
另一方面，在标准化流程的基础上，可以对每个阶段的工作标准进行量化。在每个阶段，各个部门怎么配合，要完成什么工作，工作的量化指标是什么，要产出哪些阶段性成果。这种标准化流程，可以让组织效率大大提高。这套做法，自然成为行业争相学习的样板。
规模化的房企都会遇到一个问题，就是各个城市之间开发水平往往相差很大，项目一多，集团根本管不过来。所以，怎么通过产品标准化来控制开发水平，也是这个阶段房企的学习重点。
万科住宅标准化从2003年开始建设，首先根据客户细分，划分出不同客户的价值关注点，推出客户对居住面积、居住环境、产品结构风格、产品指标和局部指标等方面的居住要求。进而将居住要求转化为技术标准，落实到设计、部品、功能、户型、组团的模块化。
除了技术标准，在实施标准上，万科则发布了“双标”文件，即《住宅使用标准》和《住宅性能标准》，建立了万科严格的内控标准，也形成了行业最早的标准化体系。
这种体系化的产品设计思路，对当时尚且原始的小舢板房企来说，还是相当震撼的。甚至，直到近两年，很多房企开始做标准化建设，依然是在学习万科。
要让产品品质在复制扩张的过程中不失控，除了集团的规范，一线员工的工作能力，也相当重要。在这个问题上，万科通过研发和经验总结，输出完整的工作方法论和工具来给一线赋能。
例如拿地阶段，有土地属性清单、城市地图，这些工具能提高拿地准确度；
售后阶段，有客户服务“6+2”步法，让每一个项目都能向客户提供高标准的服务体验。
一个职场新人，在万科的这套体系中接受思维、方法训练后，成长速度往往非常快，项目一线员工往往都有很强的战斗力。这也是为什么，很长一段时间，地产人宁愿降级降薪，也要到万科去“镀金”。很多房企也喜欢高薪从万科挖人，现在业内的高管有万科背景的依然是最多的。
在这阶段，房地产蓝海里的小舢板逐渐成型。很多草根民营企业，开始进行制度转型，学习先进的制造经验。
万科、龙湖依靠产品系大规模复制，做到全国几百上千个项目同时开发。以产品标准化为前提，配置标准的团队，再辅以精细化的流程体系，是这个阶段的主要功课。
这个阶段，行业的学习重点也从产品制造，向高效运营转移。
一、极致的运营，提升每个开发环节的效率
其实，高周转模式由来已久，最早是2004年左右，万科以美国帕尔迪为标杆企业，引进了高周转模式，主要是最大限度地提升资金流动性和使用效率。
但早期房企对高周转的追求没有那么极致，而碧桂园在设计、报建、工程工期、运营等多个维度上，都做到了前所未有的高度。
而在报建方面，则通过提前设计规划、与当地政府提前沟通等大量工作前置，最大程度加快报建审批速度，缩短项目开发周期。
这些运营中的一系列数字密码，给行业划定了一个全新的标准，也刷新了很多房企的认知。
随着行业规模的爆炸，房企的管理半径的扩大。在瞬息万变的市场中，要抓住风口，必须激活地方公司的经营活力。很多房企从2013年开始逐步向区域公司放权，增加区域公司拿地、开发、销售各个方面的自主决策权，总部则退为服务和监督职能。
这种充分授权的管理方式，通过对各个区域进行优化整合，每一个区域公司都成为一个“小集团”，成为相对独立的经营实体。在市场的上升期让一线在市场竞争中，反应更灵活。
2015年，2016年中国楼市的爆发，和跟投机制产生巨大的化学作用，很多房企的组织活力也因此大爆发。
这种项目跟投的合伙人模式，管理层强制投资，员工自愿跟投，房企甚至可以为员工提供低息贷款的配资，帮员工用杠杆撬动更大的回报。
跟投之所以产生巨大威力，是因为跟投人都从打工者变成小老板后，整个组织快速完成了从专注效率的“运营意识”到专注利润的“经营意识”的升级，所有人都为经营负责。
当下，随着房地产市场下行，以前利用高杠杆快速做大的规模房企开始陷入流动性危机，而区域深耕房企得益于安全的财务以及深厚的客户基础，反而表现出更强的弹性。
低负债、高利润、高人效的滨江、越秀等区域深耕房企，给了低杠杆时代的房企，一个学习的样板。
在滨江内部，一个项目只需要3~5个人。以10万方项目为例，设项目经理一人，同时配置土建二人，安装一人，前期、景观、精装修人员可根据开发周期在各项目轮转，兼顾各个项目。
正因为如此，滨江的人效位居行业第一。去年虽然项目在增加，但滨江的“三费”，尤其是管理费率，同往年相比并没有明显增长。
过去房企业绩红火的时候，管理费的高低对利润影响并不明显，随着市场下行，房企开源压力加剧，节流的重要性就凸显出来了。区域深耕房企因为管理半径小，组织架构扁平，管理效率更高，节省下来的运营管理费用也是一笔不小的钱。
和那些打游击战的房企不同的是，区域深耕型房企不得不做长期主义者，因为要在一个地方持续赚钱，不形成口碑是不行的。
在销售端，那些将一个区域做透的房企，往往在当地具有较高的认可度、信任度。尤其在房企频频暴雷、很多项目面临烂尾风险的情况下，购房者更青睐那些在当地扎根较深的房企，因为对这些房企知根知底，知道他们跑不了。
而房企深耕于一个区域，对当地市场变化的感知更直观，更敏感，能够快速洞悉到市场的变化，做出的产品更符合客户口味。
另外，区域深耕型房企作为地头蛇，在当地盘踞多年，往往形成了别人无法比拟的优势。
比如稳定的合作伙伴关系。在深耕区域，政府部门、合作开发企业、银行、新闻媒体、总包单位、装修单位、社会朋友等通过长期合作，可以建立稳定的信任关系。尤其是靠谱的总包，给房企附加了独特的核心竞争力。
另外，房企一旦在一个地区形成了口碑，多元业务就有了成长的土壤，比如基于住宅产品延伸出物业服务、生活服务等；基于开发能力延伸出代建业务等。在开发业务出现阻力时，多元业务也能在一定程度对冲风险。
深耕区域，与当地政府建立良好的关系，对于项目开发、销售都大有裨益。某房企曾经高价拿了一块地，事后表示，拿地不为赚钱，更多为了维护政府关系。
除此以外，融资成本低，也是很多区域深耕房企的一个重要优势，尤其是在当下的房地产形势下。比如去年，某房企就成功发行了7笔低息融资券。其中的一笔两年期债，票面利率创下了3.84%的历史新低。
其实，行业发展到现在，各个梯队房企之间的距离已经拉的非常大。有些房企到现在标准化程度依然非常低，有些房企的运营效率还处于行业初期的发展水平。标杆房企在基础能力上，已经领先太多，对于大部分成长型房企来说，想要全面对标现在的标杆，已经是不可能的事。
标杆的意义，开始更多是作为一个参照，让老板了解自家房企现在处于哪种阶段，搞清楚目前最重要的工作，到底是补产品的课、补运营的课、还是补管理的课。房企学标杆不能盯着具体的产品和服务，简单的模仿，而是要参照他们补齐能力的短板，在市场中找到自己的位置。
