古人云，知己知彼，百战不殆。而财务预算审核就是运用此计的最好实践方法。在预算的审核中，不仅需要审视自己，更要审视自己在市场大格局中的位置，这样才能把握酒店的发展。
本期我们邀请到了上海新联谊大厦有限公司（上海外滩华尔道夫酒店业主）财务总监曹俊先生做客PLUS对话小讲堂，来为我们分享那些“老法师”才能掌握的预算审核的财务秘籍。
"在审核财务预算的时候，应该注意些什么？业主的权限主要是在什么地方呢？"
作为一个业主，首先是一个投资人，最应该关心的是所投资的酒店在整个区域或者对标酒店中它的位置。但这是一个相对比较大的定位，所以会容易出现两大误区。
第一是过于拘泥于细节，会按编制预算的思路来审核，但这样就会雷同于管理公司。业主在审核预算之前一定要有意识，对本区域的市场有所了解，把握大势。因为想要跑赢大盘，就必须要酒店做的比平均的水平高，或者比竞争对手要做得好。
审核预算其实就是跟以前的自己的比较，例如去年跟今年到底更好还是效益更差。但一定要去看酒店自身的增长有没有跟上本区域发展的节奏。
例如，当酒店的增长到达20%，但是其他酒店是26%，说明我们还是略差了些。要确认酒店本身处于什么阶段从而确定经营预算。比如刚开业不久，和已经持续经营一段时间的酒店，要求就不一样。要确定酒店是处于成长期，成熟期，还是衰退期。当然也要关注CPX投资预算。所以我总结，不仅仅要看自己，还应该要跳出来看周围。
第二个误区是业主往往会把投资目标与预算联系在一起。有些时候，业主会提前制定一个目标，比如说增长5%，这样员工可能就只会去思考增长5%的事情，可能实际上是可以增长8%的，但是因为前期的误导，现在只能增长5%了。所以对整个的指标体系发表意见的话，要仔细审核，从编制过程出发去判定结果。
"一般性每年审核的预算主要是包括哪几项内容？又会给业主多长时间来审核呢？"
预算审核的内容比较多，简单的办法去抓一些重点的指标。一是业主回报，就是业主可以拿到的现金。二是当我们审查运营报表时，关注经营活动所产生的绩效。
至于审核时间，通常在管理合同里面都会约定，比如说在10月或11月初提交业主审核，业主大概有1-2个月的审查时间。
这个时间主要是因为管理公司使用月度滚动预测法，即每个月都会做一个后12个月的滚动预测所决定的。当我们审核的时候，就是要看前一个月的财务预测和当月提交的年度预算表，两个对比来看更能发现问题。
我们知道BUDGET预算是相对刚性的,一旦制定了以后，不容易去改变的但又必要纳入考核的指标体系，而FORECAST预测是根据生意基于市场的。前者基于成本和内部管理，后者是从收入起源的。
因为预算也是分月度的，所以月度预算与月度预测之间的偏差，是我们重点要关注的东西。如果有偏差，就必须要管理公司能够比较明确地指出这个偏差主要是基于市场的，还是基于内部管理的，再去根据不同的情况来审核。
"以您的经验在运算审核中，一般业主和管理公司在哪些条款上容易有矛盾或不一致的地方？"
管理公司是全球性的，有时候它会对区域性有一些特殊的要求。比如新兴市场需要比较大的推广、统筹、对品牌而不是酒店的宣传之类的费用，就会要求酒店预算按照收入一定的百分比预留成本。
但这是一种预期，没有实质的内容。可我们说的预算都是必须要有一个很清晰的明细说明是什么内容。所以要请业主关注的问题就是当仅仅只有一个比例，而没有具体内容的预算，必须要清楚的说明预期内容，否则原则上是不可以接受的。
"有些业主会觉得管理公司有做低收入和做高成本费用的动机的，这个您同意吗？"
一种普遍的想法，就是预算上报之后，通常会被减少，所以大家都会先高一点，从而预留一些余地。但正如我刚刚讲的，如果你是基于滚动预测来审核，基于对上一年度预算分析的，这个空间就很小。
有时候也会有我刚刚说的按照一定比例提出来的预算，在年底回顾的时候，发现很多是没有用的，只是以备不时之需，那么这个就没有用，如果是三年都没有发生过，我认为第四年就不应该再出现在预算里面。
这个在管理合同里面都会约定。要以业主批准的预算为准的，会涉及到两个预算，一是由管理公司的集团，或者说区域办公室所批准的对这个酒店的预算，它会是对总经理或者管理团队考核的一部分。第二个是业主批准的预算。
通常这两个预算的指标体系都是不一样的，所以会有两个预算目标，但是所有的管理合同都会都会要业主批准预算。当然我们希望专业的业主与专业的管理公司之间能够达成一个完全契合的目标。
当出现不同的意见时，管理合同里有救济措施。所谓的救济措施就是说当无法取得一致意见时，在规定的时限内（预算有时效性），以上一年实际完成的东西为基础，就是说先实施，一旦达成了再以新预算为准。
如果这种安排都不能解决这个问题的话，就要请双方作公认的独立的第三方，给一个中立的对市场较了解的一个权威的报告，来缩小委托双方对市场看法的差距，从而得到一个结论。
"现在我们做很多筹建类的项目，在开业前的一些预算审核上，您会有什么建议？"
开业前预算其实是投资预算和完全进入正常经营期的经营预算之间的过渡期预算。它本身是很重要的，实际上是投资预算的一部分，但往往在投资的时候会被忽略。
首先要关注的问题是期限。通常管理公司与业主在PRE-OPENNING预算所涉及到的期间，会有一个比较大的分歧。比如管理公司可能会需要六个月，甚至更长的时间来做开业准备，
但作为业主/投资人来讲，希望建成之后尽快进入到一个可以正常考核的运营期，而不是试运营或者开业试运营的这样一个阶段。所以通常会在管理合同里有一个约定，来确定什么时候开业。
第二个是最容易忽略的问题是开业采购的不必要支出。管理公司会在开业前满打满算的提出来一个预算。比如有300间房，购买布草的时候，可能会有2.5PA或者3PA的采购。这个是管理公司根据第一年正常期的客房率来设定的。
这个是整个PRE-OPENNING预算里一个占很高比例的成本。常有一种情况，过了三年五年后，发现还有些崭新的布草在仓库面从未用过。当然布草可能还可以使用，但是有些东西有保质期的是不能使用的。
所以一个简单的办法，在做PRE-OPENNING预算的时候，让管理公司再提供一个开业预算，这个预算会偏保守。我们可以结合两个来去采购，从而避免不必要的浪费。然后在后期的酒店发展过程中，根据需要再去进行新的补充采购。
